领导力发展最佳方法行动学习

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　　行动学习已迅速成为一个被全世界各大公司与机构广泛采用的一种培养领袖的强大和有效的工具。波音，杜邦，摩托罗拉，美国铝业公司，诺基亚公司等最近都开始进行行动学习的培训，以期解决他们的关键问题以及帮助公司培育竞争力以及可以在21世纪能够成功的新领袖。

　　几乎每个机构和公司都已经认识到我们的新纪元需要新的领袖。那种曾在20世纪那种较稳定和可预见的环境中很有效的领导力与技巧将很难立足于我们新的21世纪,因为在这个新的纪元我们无时无刻不面对着不确定性以及高速的变化,我们很难直接界定一个问题,更不用说直接找出解决问题的答案。

　　尽管许多组织都继续使用各种方式来培育其领导人（如传统的培训课程或商学院的课程），但他们认识到成果的到来都很缓慢，并且极不理想。为什么呢？主原因似乎是由于大多数的管理培训的发展重点都是孤立的来培养人的性格,职业能力或者做某种项目的能力以及适应组织文化与环境的能力。

　　正如大多数成功企业的实践经验和高等院校的研究成果，领导力的发展“产生那种了解技术并且可以处理复杂的解决问题模型但同时他们又可以非常人性化的领袖“（根据迪尔沃思（1996）的定义）。这些领袖可能会在裁员和企业重组时做的非常好，但他们无法领导一只士气低落的劳动力团队以及由此产生的长期挑战。这些所谓的领导力发展计划提供了良好的技术技能培训，但“在社会性以及人际关系处理这一企业构建其企业文化的关键领导力"却被完全忽视。

　　另一方面，行动学习法的力量来源于它不是将这种方法与经理人工作的环境独立开来的。行动学习法为整个组织培养全部的领导力以及领导人。行动学习发也认识到，领袖们学习了什么以及他们如何学习并不能脱离彼此相互学习,因为每个人都是会相互影响的。在这篇文章中我们将探讨领导者需要学会什么从而能够在21世纪成功，并说明行动学习法为何非常适合发展这些属性和技能。

　　21世纪需要的领导能力属性与技能

　　当我们游览各种各样的世界各地的管理人领袖们的文字时（如坎特，1997年，布兰妮，1995年，软恩斯密斯，1996年，科特，1998年，马夸特，1999，2000），我们会发现七个属性将是21世纪的领导人必须具备的领先。

　　21世纪领袖的七大特征：

　　系统性思维者

　　变革推动者

　　创新者和风险接受者

　　公仆和管家

　　高效时间管理者

　　教师，导师，教练和学者

　　富有远见和眼光的建设者

　　让我们来思考这些属性并且看看行动学习法如何被用来发展它们。

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　　系统思维者

　　今天，我们生活在一个广泛的相互依存的全球化世界中。这是一个不能再用老的牛顿方式体察世界的新世界了。建立在新的20世纪的量子物理学的上的新的模型以整体"组织以及甚至部分定义部分的"方式出现。在个体组织内,新的框架要求我们注重人与人之间的关系，注重每个人都是独特的这一现实，并在任何存在创作的可能性时刻投注精力。

　　有效地解决问题需要我们能成为一个系统的思想家。圣吉（1990年）等人有力地说明了这个属性对于任何一个领导者都至关重要。系统性思想家有能力看到问题之间的关系，以及事件和数据点，而不是它的独立的看待问题。系统性思维需要我们有能力能够构建产生动力网的组织结构,而不是只能构建那种呆板的或者可以被预见的阶层性组织结构。

　　伊萨克斯（1993）指出今天的领袖们必须把他们的观点由机械和还原的思维方式转变为纵观全局的思维方式。自17世纪以来，经营管理人员都是根据分析个体可以了解整体的这一假设来进行工作的。这也是牛顿经典物理学的基础。霍布斯和亚当斯密的自由市场经济理论都是建立在此机械的方法基础之上的，而泰勒的科学管理理论强调内部竞争，控制，可预见性和相对性。

　　今天的组织领导者们必须帮助人们在潜在的趋势力量与可能性中看到大的趋势。他们需要系统地思考并能预见内部和外部因素会如何给组织带来益处或者伤害。能够破译和分析大量的甚至有时候互相矛盾的信息需要耐心与持久力。能够进行系统性思考需要以下一些关键因素:

　　避免流于表面的解决方案,并且能够关注问题下面的深层原因。

　　能区分详细的复杂性（多变量）和动态复杂性（当因果时间上与空间上互不相干，并且当可能的结果微不足道的时候）看过程，而不是片段着眼于高杠杆区能够看到相互之间的关系，而不是孤立的物能够看到自己以及自己的问题都只是一个系统中的一部分。

　　行动学习是如何让领导者们成为系统性思考着的？

　　行动学习是建立在一群不同的人（全系统）提出新的问题，以此在解决问题前能够加深对问题的全貌和以及相互关系的理解。问题会集中在研究问题的根本原因以及发现长远的解决方案，即设法提供最大的杠杆作用，并认识到关系的重要性以及个体在问题与解决方案中的角色。这些都是行动学习中的核心问题。思考如何进行联系,以及思考如何分析似乎相悖的数据,也思考如何寻找新的解决方案都是行动学习中不可或缺的组成部分。在整个行动学习过程中,参与者们学会如何系统性的思考问题,以及如何处理复杂的以及看似毫无关联的组织问题。

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　　变革推动者

　　坎特（1985）长期以来一直是领导力极端重要性要变革的先行者，他认为所有的领导人必须具有认识以及创造和管理变化的能力，这样他们的组织才可以生存。惠特利（1992）指出变化是新世界环境的核心，以及新的领导人需要的是能指挥而不是控制混乱。

　　因为变化是领导力的一个功能，因此能产生高能量行为对处理变化过程中遇到不可避免的障碍是很重要的。正如方向设置会指出一个适当的运动路径,成功的激励也会保证我们有足够的能量来克服困难。（科特，1995年）

　　行动学习是如何帮助领导者们成为变革推动者的呢？

　　麦克纳尔蒂和坎蒂（1995）发现行动学习“培养了领导者们创造变化而不是害怕变化的能力。它使得成员们看到并了解他们自身所发生的变化,因而他们可以在更大的范围内自己来完成变化“（第57页）。莱尔（1989）补充说，”行动学习的过程是建立在个体无法改变除非个体在系统中自己变化这一概念上的。系统的变化即“行动”。个体的变化是“学习”，因此学习如何行动就是学习如何有效的学习。

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　　创新者和风险接受者

　　21世纪的领导者们必须愿意承担风险，因为只有通过承担风险他们才能创造机会（摩根，1993年）。虽然每个人被孤立并被期望有创造性，但只有领导们才是最能创造这种环境的人，因为他们可以挑战旧的方式，可以鼓励风险以及保护那些尚未成功但勇于承担风险的人。领导者们需要不断寻找“白色空间的机会 - 例如，新的增长领域的机会不大可能成功,因为现有的机构不具备实现这些机会的能力。他们必须寻找有形的能使得组织延伸有形目标。通常情况下，新的想法是不允许发生在一个组织中的，因为他们可能会与现有的思维模式或者行为摩根士冲突。新的领导者们必须在不引起反感或者防御的情况下来考量这些现有的假设。他或她必须能够面对以及测试这些同事们的心理想法以及基本假设。

　　行动学习如何帮助领导者成为风险的承担者和创新者？

　　行动学习提高了人们对现有事实通过严谨思考,重组,以及串联的方式寻找新的想法的能力，马席克（1982）指出，“能挖掘到感官以下以及查验我们自以为是的假设与价值观的能力对于决断我们是否在解决的是正确的问题而言是非常必要的，逆境中固有的同志们间的协同力会产生新鲜的问题以及新的创新。冒险会带来大量的可能性，并激励我们采取有意义的行动。最后，成员们必须在承担风险的过程中互相坦诚并且互相学习。

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　　公仆和管家

　　词语“仆人”和“领导”通常被认为是对立的。然而当对立的词语以一种富有创意和有意义的方式进行碰撞时，一种强大的悖论会出现.这个悖论对于21世纪的领袖们的成功意义非凡。仆人式领导强调提高为他人服务的一种全面的工作方式，他们需要具备社区意识以及共同决策的意识。仆人领导者的概念是在20世纪70年代由罗伯特格林先生首先提出的，他是美国电信公司的一位拥有30年以上经验的经理。他关于“公仆领袖”的文章引发了人们一场激烈的关于领导力的重新思考。如圣吉，维尔等有影响力的商业理论家都不约而同的认为这一特质将是21世纪领导者们必须具备的特质之一。

　　根据格林立夫的理论,伟大的领导者们必须首先为他人服务，而这种简单事实正是领导者们伟大的核心所在。真正的领导力来自于真心希望造福他人的原始动力。服务他人 - 包括员工，客户和社会 - 必须是领导者们的首要任务。公仆式领导应该强调为他人服务，以一种全方位的工作方式来感恩社区和共享决策权。仆人式领导者必须愿意收敛其对控制的需要。他们必须能够看到自己的价值观，背景和经验，并认识到那种自以为自己比其他人优越的想法可能带来致命的问题。

　　行动学习如何使领导者成为公仆和管家？

　　行动学习教练在许多方面就是一个公仆领导模式。教练们扮演的角色即工仆式领导，即：为参加者们创造找到自己的答案的问题并学习彼此的观点，成功和失误的机会创造一种让参加者们都互相支持和挑战的氛围，并不急于展现自己质疑个体或者团队的假设，向参与者们提供艰难的回答能够提出帮助参与者们探索他们的假设背后的逻辑的问题公开承认错误并且视这些错误为宝贵学习经验。

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　　高效时间管理者

　　21世纪的领导者需要在同时能够管理和整合许多事情，即他们必须是高效时间管理者。他们还必须能够与许多人协同工作，经常在陌生的环境来解决陌生问题（4象限行动学习）。他们必须具有足够的灵活性来着眼于大局和细节。虽然在同时杂耍50个球,领导者们必须能够集中精力于他手上的那1个球。开切尔（1994）曾预测“明天的管理人员将成为同时和连续的专家和通才，具备团队和自立精神，并能够将自己作为一们生意来经营与计划。新的领导人们是基于互联网工作的而不是按照旧式的仅仅依靠脑力的家长式的方式去进行经营管理。他们将需要同时具有分析和战略思维技能。

　　在不断增长的项目团队以及变化的组织中，管理人员将越来越多的可能是领导和协调者，同时管理3个,5个,甚至10个不同的项目小组，并且每组有着完全不同的活动时间表。能够快速进入并成为一名可信赖的合作伙伴是非常难能可贵的技能。类似乐团中的指挥者,他的作用是使成员们更好的发挥他们的乐器才能，21世纪的领导者们即被要求能够具有赋予许多人取得最好的成绩的能力。领导者采用了剧目的方式来收集并追踪信息，来完善产品与服务,并激励组织内外的团队成员更好的完成工作。

　　行动学习如何帮助领导者们成为高效时间管理者？

　　通过行动学习，领导者们认识到雕刻新的路径的重要性，即生活在一种不断追求资讯的过程中。他们认识到，不断的提出问题，收集信息，分析形势的重要性。他们需要处理所有这些不确定性与风险，并愿意承认他们的无知,一件谁都不喜欢做的事情。然而，正是当我们面对可能性和错误而不知所措，这时候才是我们真正能实现自己的时候，雷万斯曾引述到,卡文迪许实验室的辉煌成功是如何在科学家们承认并互相分享他们的无知而实现的。解决问题以及协调困惑就是领导力的精神所在,也是行动学习着力发展的关键点。

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　　教师教练和导师及学习先进管理方法模型

　　雅克（1986）曾断言领导者们必须具有“学习如何学习”的技巧，学习的机会，并有能力学习。马席克（1987）曾指出，高级管理人员们很少通过组织学习的方式来学习，但他们必须不断学习从而保持成功。自学对于成功变得至关重要。德坎特（1990）发现学习的能力可能是“最突出的”领导能力。而且没有什么比激发人们学习对于一个新的领导者来说更重要了！提挈夫和科亨（1998）表示“世界上稀缺的资源就是今天的具有不断改变组织已在未来成功的领导者”。因此，为了企业的未来，企业必须变为学习型组织，同时还是教育性组织。组织中的每个人,特别是领导人，必须传承他们自己的知识给他人。在教育性组织中，领导者们有责任教导与指导他人,因而组织中的每个人都能有效的将自己的技能应用到企业的各项经营业务之中。由于学习对成功的重要性，领导者们都设法每天都这样做。

　　伟大的领导者们都是伟大的教师和共同学习者。长期这样做的机构必然成功，因为这些机构的各级都不断的产生出新的领导才能（不只是因为他们的核心竞争力的或者是他们使用了现代管理手段）。21世纪的领导者们会因此参与建立“信息结构”以及基础设施。

　　领导者们总是寻找教学和学习的创造性方式;他们会尝试变安排学习和教学活动这样他们可以和其他员工可以互动。领导者们学习者应该是一个专心致志的学习者，一个愿意花时间并热爱学习的人。实践行动学习，接受调整，寻求创新的答案，并提出新的问题,这一切都为员工们展现出了坚定的学习动力与技能。

　　行动学习如何让领导者们成为教师，教练，导师和管理模型学习者？

　　行动学习的主要重点是学习和发展个人,团队，和组织的学习能力。所有的成员，不光是学习教练都被积极鼓励去在学习过程中积极协助其他成员。因此，学习无时无刻不存在着,因为所有的成员们都不断的在思考着他们的所思所交流以及所学。

　　领导力的教练和技能可以不断得到加强和发展。成员们可以帮助客户们识别真正的问题，并帮助他或她采取有效行动解决问题。他们寻求着如何给予客户们发现如何提高自己的责任的权力（麦吉尔和贝蒂，1995年）。导师制也通过成员们让演讲者发现并解决自己问题的方式出现在了行动学习的过程中。演讲者也获得了收获指导的经验。

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　　富有远见和抱负建设者

　　最后，21世纪的领导者们必须能够建立公司的愿景并激励员工，客户和同事。领导者们必须设想出“未来世界”的公司模样，一个令人激动的，具有挑战性的，足以吸引和留住最优秀的和最聪明的员工的愿景。在某种程度上，领导者是真正能够建立一个被员工们共享并追求的愿景，员工们会愿意并致力于努力实现的远景。

　　领导者应尝试：

　　混合外在和内在的愿景

　　传达他们自己的设想和寻求支持

　　鼓励个人愿景

　　保持一个持续的远景规划

　　科特（1996年）对管理者和领导者如此区分：

　　“领导者设置方向，不同于规划。规划是一个管理过程。设置一个方向更具归纳性。领导者广泛收集数据,同时寻找其中可以解释事情的数据关联。方向的设置并不直接产生计划,而是产生愿景和战略。他们描述的是业务,科技,或者企业文化,以及长远的发展目标以及如何实现这些计划。将事物概念化的能力和管理复杂流程并简化他们，以及激励他们身边的人的能力是21世纪的领导者们所必须具备的。个人魅力活血有帮助，但更重要的要具备爱心和信心好比你是一个“管家“。领导者们会创造他们组织未来的故事。这些故事创造变革，以及组织未来走向的愿景，还有关于如何实现愿景的认知。

　　行动学习如何创造有远见的领导人？

　　通常情况下，行动学习遇到的一个大问题就是一开始大家都不知道我们应该朝哪个方向发展。然而，通过共享“绝的无知”,团队开始发展愿景,以及开始设想如何解决这个问题。安布鲁克斯（1998）曾指出，行动学习好比让领导者们拥有了在丛林中找到一个新的，更好的路径的能力，而不是第一个走一条已知路线“。学习如何概念化复杂的问题是一种通过行动学习能够获得的技能。建立愿景，特别是共同愿景，经常出现。因为成员们自觉的形成了一种系统导向的整体性解决问题的方法模式。

　　让人们能够理解另一种未来的愿景同样也是在交流上有着巨大的挑战,因为这不仅仅是让人们实现一个短期目标,而是让人们去接受一整个不同的未来。这更像在足球比赛中,四分卫跟他旁边的2,3个队友解释他们的进攻技巧与他向所有队友解释下半场的进攻战术的区别一样。行动学习让人们拥有可以理解并为未来愿景做好准备的技能。

　　行动学习为管理者提供面对的现实条件

　　在实际工作中，对大多数管理者来说学习是发生在做工作这一过程中的。然而，大多数管理者很少视学习为事先契机，管理者们也也不知道如何利用这些学习机会。行动学习创造条件使得管理者从自己在现实生活中获得问题的经验的过程学习，并且能帮助他人处理类似情况。基于事实而发展的解决问题的能力以及个人发展两种技能都是同一学习过程的一部分,管理者们实际上改变了他们管理的方式。

　　在行动学习过程中，管理者们的一举一动都在他的同事的注视之下。通过这种强迫性的自我展现，管理者能够取得了解为什么他们这么说事情，他们这么做事情,以及他们为什么这么判断事情。管理者们也开始超越那种错误的自我认知印象,这种印象是建立在自认为他们的行动是完全与他们的意识一致的错误假设之上的。

　　行动学习创造条件，使得管理者们能从他们在实际问题上的范的错误中学习,管理者们因而可以帮助其他人来应付类似的问题。一名管理者实际上改变了管理方式。行动学习的重点是有关管理转变的过程实际上是学习管理一个组织变革。它强调自我学习的重要性以及我们的态度和假设对我们如何领导团队以及做决定所产生的巨大影响。

　　行动学习"课程"的灵活性与普遍性

　　行动学习可以有效地协助领导者在各个领域努力，在所有文化环境下，在各种级别中都可以，因为它是如此灵活和具有适应性。这个过程尊重并建立于每个人的独立性和经验之上。它并没有结构性,因为它是根据管理者的多样性和问题而应运而生的。他没有自己的教学大纲，没有教材和也不需要太多教室。它有自己的教师和专业工作人员。它是一种教育，但也是一种自导课程,也是根据每个经理和他或她的问题而唯一存在的.因为他是“绝不会再有相同的字符集相遇的问题“。

　　行动学习的提问洞察力已经成为领导者们的一种生活方式，这一能力通过行动学习发展。行动学习毕业生们更善于倾听，谈判和解决冲突，并能在面对变革的时候站的更高。这种”求洞察“的习惯是所有学习的动力之源。我们的性格是不能被教授的，但可以学习。学术性的管理课程在实际运用中总会有困难。而在行动学习中,随着项目的进展,学习自然而然就发生了。

　　行动学习的建设明天的领导者的力量

　　行动学习有能力提供最好的内容（什么）和最好的如何（方法）来帮助企业培育21世纪的领袖。领导力是建立在做好事情的期望和前提之上的。采取有效的行动是一项重要任务。行动学习方案介绍了如何在现实生活中实践这些技能。它关注与学习者与领导者本身，而不是光只是要进行的任务。

　　过去的50年,行动学习已遍布世界。无论在印度或以色列，英国,埃及，墨尔本或密尔沃基.l领导者们在提高效率的同时,也改善了团队的表现。在所有这些地方和世界上其他的成千上万个地方，行动学习都帮助培育了强有力的领导者,他们使得工作室成为了一个充满着质量,成功与欢快的学习型场所。

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